Проф. Робърт Каплан, експерт по мениджмънт, носител на Нобелова награда за икономика

Проблемът, на който трябва да обърнем внимание, не засяга толкова формулировката на стратегията, а по-скоро начините, по които се прилага тази стратегия. В последните 25 години механизмите за приложение на стратегиите привличат все по-сериозно внимание както в частния, така и в правителствения сектор. Обикновено чувам: „Ние си имаме стратегия, трудностите започват, когато започваме да прилагаме тази стратегия.“
След като започнете да въвеждате стратегията и да използвате елементи от нея, трябва да оставите известно време, за да дадете на потребителите й шанс да ви я оценят. Тя, разбира се, може да не е идеалната за целите ви и трябва да имате възможност да я промените.
Първото предизвикателство е всъщност въпросът, дали ще се справим, можем ли да свършим работата. После идва ред на въпроса, може ли висшият мениджмънт да осигури устойчивото приложение на стратегията, която следва, в нормални условия? Не „може ли да я промени и да оцелеем в кризата“, а дали ще успее да следва стратегията.

Финансовите показатели вече не са достатъчни

Тук не става дума за студенти по бизнес мениджмънт, а за висши мениджъри на големи компании. Имайте предвид, че дори в частния сектор финансовите показатели не са достатъчни за оценяване на представянето на организацията, тъй като светът се променя.
В края на XX и началото на XXI век основният показател за създадената стойност са предимно т.нар. нематериални активи.
Ключов показател става отношението на клиентите - как ви оценяват, до каква степен са ви верни, доколко са склонни да продължат да правят бизнес с вас.
Каква е ефективността на бизнес процесите във вашето предприятие, колко ефективни са процесите за осигуряване на услугите на клиентите и за поддържане производителността на компанията ви, иновациите - доколко могат да участват в създаването на следващото поколение продукти и услуги.
Трябва да инвестираме и в професионалното развитие на служителите си и в нови, добре подготвени служители, в нови идеи, иновативни технологии и бизнес механизми. Служителите ни трябва да имат подходящата продуктивна среда и съответното възнаграждение, тогава ще започнем да регистрираме подобрения във фундаменталните процеси. Това са важни фактори за създаване на стойност за клиентите. Това е идеята зад създаването на по-балансирана система за оценяване на себестойността на компанията - да се оценяват не само материалните активи, а и ефективността, стойността за клиентите.

Иновациите придават допълнителна стойност

Това не може да се осчетоводи. Затова системата, която трябва да създадем за измерване на постиженията в публичния сектор, трябва да оцени влиянието и предимствата, които са постигнали. Липсата на такава система предопределя и липсата на адекватни постижения в публичния сектори за разлика от частния.
Компанията е по-добра за клиентите, ако създава стойност за клиентите си, иновациите се превръщат в допълнителна стойност за тях.
От тази стратегия са се възползвали представители на разнообразни сектори и индустрии.
В повечето случаи, в които системата не е дала резултат, можем да кажем, че това не се дължи толкова на системата, колкото на ръководството и начина на управление на организацията. И това се случва често на нивото на средния управленски персонал. Често се опитват да измерват повече показатели, отколкото са действително необходими за работата им. Подобно изобилие от показатели не помага на ефективността на системата.
Често тези усилия им помагат да подобрят оперативността си, но не и да приложат успешно стратегията, което е сред първите два приоритета на висшите мениджъри. Типът лидер е много важен. Дали цени успеха и работата като вдъхновение, насоченост, предизвикателство. Дисциплината и амбицията трябва да бъдат впрегнати, за да създадат вдъхновение и креативни мечти. Символите ин и ян.

*Проф. Робърт Каплан изнесе днес лекция по време на дискусията „Управленски стратегии по време на криза“ в хотел „Шератон“.